Duaal leren en ‘teachable moments’

META Nummer 2023/1

Duaal leren en ‘teachable moments’

Geschreven door Kevin Linsingh, Jan Van Hee
Gepubliceerd op 07.02.2023

Dit artikel is het derde en laatste artikel in de korte Essay-reeks ‘Duaal leren voor diverse doelgroepen: het vervlechten van sector en opleiding’.

Leermomenten of ‘teachable moments’

Wanneer je terugdenkt aan een aha-erlebnis in je leven, een moment waarop plots alles duidelijk werd, of aan een complex probleem waarvoor je de oplossing eindelijk kon uitwerken, blijken dat momenten te zijn waarbij je leerproces grote sprongen voorwaarts deed. De beste leermomenten of teachable moments gebeuren immers spontaan en onverwacht.

Met een teachable moment bedoelen we het tijdstip waarop het leren van een specifiek onderwerp mogelijk of gemakkelijk wordt. Deze momenten zijn niet altijd gepland en kunnen zich onverwachts aandienen. Vaak gaat het om een probleem dat opduikt en dat opgelost dient te worden.

Het concept werd voor het eerst in 1952 beschreven door Robert Havighurst (Havighurst, 1954): “A developmental task is a task which is learned at a specific point and which makes achievement of succeeding tasks possible. When the timing is right, the ability to learn a particular task will be possible. This is referred to as a ‘teachable moment’. It is important to keep in mind that unless the time is right, learning will not occur. Hence, it is important to repeat important points whenever possible so that when a student’s teachable moment occurs, s/he can benefit from the knowledge.”

De meeste leerzame momenten zijn van nature spontaan en kunnen op elk moment ontstaan. Ze worden onvermijdelijk geïnitieerd door een kritische of reflectieve vraag, door iets wat onduidelijk is, iets wat ontbreekt of iets wat onvolledig is.

Deze vragen worden gemakkelijker in een praktijkomgeving gesteld dan in een klassieke lesomgeving. In de les voelen studenten, afhankelijk van de onderwijscultuur of de dynamiek van de onderwijsleeromgevingen, zich vaak geremd om het leerproces – dat volgens een vast sjabloon verloopt – te onderbreken.

In praktijksituaties kunnen op elk moment natuurlijke leermomenten ontstaan waar spontaan op ingespeeld kan worden. Het brengt studenten verder dan wat ze al geleerd hebben, door ze toe te staan na te denken over andere kennis en reële problemen.

Leermomenten zijn waardevol, maar relatief schaars, daarom moeten ze effectief en vakkundig gebruikt worden wanneer ze zich voordoen. (Starr-Glass, 2018)

Uiteraard wachten we niet passief tot wanneer zo’n leermoment zich voordoet. Deze leermomenten doen zich trouwens vooral voor wanneer we actief aan de slag zijn met een project of opdracht. Daarom moeten we de studenten de juiste opdrachten bieden, want elke opdracht is een leerproces. We kunnen volgende kwaliteitsaspecten van opdrachten omschrijven:

  • Opdrachten zijn helder en eenduidig geformuleerd.
  • Opdrachten bevatten voldoende ruimte om zelfstandigheid en verantwoordelijkheid te beleven en om betekenis te geven aan het leerproces.
  • Opdrachten sluiten aan op wat de student al beheerst aan kennis en vaardigheden.
  • Opdrachten zijn beroepsrealistisch en ze zijn geplaatst in de beroepscontext.
  • Opdrachten bevatten een variëteit aan activiteiten.
  • Studenten beschikken over voldoende middelen om de opdrachten te kunnen uitvoeren.

Dat soort opdrachten en verwante leermomenten zijn cruciaal bij het werkplekleren.  Daarom enkele tips om deze leermomenten succesvol te maken:

Er kunnen niet genoeg vragen gesteld worden

Tijdens het opgroeien verliezen we vaak de kunst van het vragen stellen, toch is vragen stellen cruciaal in elk leerproces. Goede docenten en mentoren moedigen daarom aan om vragen te stellen en nieuwsgierig te blijven.

IMPORTANT
.

Organisaties moeten vermijden dat medewerkers en studenten zich haasten om elke klus te klaren. Ze moeten het klimaat bevorderen om meer vragen te stellen, kennisuitwisseling te bevorderen en een overlegcultuur te installeren.

Moedig falen aan

Mentoren moeten studenten stimuleren om slimme risico’s te nemen. De momenten waarop we fouten maken, zijn vaak de beste groeimogelijkheden. Mentoren kunnen studenten en werknemers helpen beseffen dat fouten steeds leerkansen zijn. Goede leraren en mentoren kunnen studenten helpen herkennen wanneer ze fouten gemaakt hebben en strategieën doorgeven om te voorkomen dat ze in de toekomst fouten maken. Fouten helpen niet alleen om onze vaardigheden te verbeteren, we kunnen ze ook gebruiken voor onze eigen persoonlijke ontwikkeling. Fouten maken kan ons leren nederig en voorzichtig te zijn, risico’s beter in te schatten, en om te gaan met irrationele angsten.

Studenten zichzelf laten beoordelen en functioneel laten reflecteren

Onder reflectie verstaat men het menselijk vermogen om gestructureerd terug te blikken op en na te denken over het eigen handelen. In het onderwijs wordt vaak verwezen naar het model van Korthagen. Fred Korthagen (Korthagen, 2008) baseerde zich op de, weliswaar gecontesteerde, leercyclus van David Kolb (Kolb, 1983) om een model van vijf fasen op te stellen. De reflectiecyclus van Korthagen is een hulpmiddel of strategie voor zowel docenten als studenten om zicht te krijgen op hun onderwijskundig functioneren en dat (zelfstandig) bij te sturen. Door deze cyclus stapsgewijs toe te passen zou men systematisch leren reflecteren; reflecteren is immers een aan te leren vaardigheid.

Regelmatige controle en bijsturing door feedback

Goede mentoren maken tijd om te luisteren. Ze zijn beschikbaar om te helpen wanneer iemand voor een uitdaging staat of een moeilijke situatie doormaakt.

Het geven van nuttige feedback is een van de beste manieren waarop mentoren medewerkers en studenten kunnen helpen. Leren waar we goed in zijn en waaraan we moeten werken, is cruciaal voor groei. Zonder feedback blijven we ter plaatse trappelen.

Feedback is constructief wanneer het personen helpt hun werk te verbeteren en hen aanmoedigt. De meest gebruikte techniek door mentoren is de sandwichmethode: beginnen met het geven van positieve feedback, vervolgens verbeterpunten bespreken om ten slotte met een positieve noot te eindigen.

Feedback geven (en krijgen) is cruciaal, daarom diepen we dat hieronder verder uit.

Feedback geven

Feedback is nuttige informatie of kritiek die aan iemand gegeven wordt om te zeggen wat er gedaan kan worden om een prestatie te verbeteren. Feedback is onmisbaar als je met anderen samenwerkt, omdat je elkaar bijstuurt door commentaar te geven. Feedback verloopt idealiter in twee richtingen: wie feedback geeft, mag ook feedback terug verwachten. Concrete, doelgerichte en betrokken feedback geven, zonder schroom, blijft een moeilijke opgave voor de meeste mentoren, daarom verzamelen we hier enkele tips om optimaal feedback te geven:

IMPORTANT
.

Zorg voor een veilige en rustige omgeving

Een verbeterpunt signaleren of een compliment geven, kan gerust op de werkvloer, maar wanneer het functioneren wat diepgaander besproken moet worden, doe je dat niet ‘tussen de soep en de patatten’. Leg een moment vast in een ruimte waar er in alle openheid en vertrouwen overlegd kan worden. Kies voor een hoekopstelling in plaats van tegenover elkaar te gaan zitten. Hierdoor voelt de ander zich beter op zijn of haar gemak. (Feedback geven aan stagiairs: 9 tips, 2012)

Kies het goede moment

Wanneer je samen het moment vastlegt, kunnen beide partijen zich ook (mentaal) voorbereiden. Wacht tot je ergste woede of schrik gezakt is en begin dan pas een feedbackgesprek. Maar wacht niet zo lang dat de ander vergeten is waar je het over hebt.

Bereid je voor

Denk niet alleen na over wat je wilt overbrengen, maar ook over hoe je het wilt overbrengen.

Zorg dat je zeker bent over het gedrag of de prestaties waarop je feedback wilt geven. Is het van horen zeggen of heb je het zelf gemerkt? Is het een objectieve fout of een subjectieve ergernis? Wat wil je bereiken met deze feedback?

Zorg dat je steeds vanuit jezelf spreekt, zorg er dus voor dat je het ongewenste gedrag of de fout zelf (ook) opgemerkt hebt, om te voorkomen dat je in een welles-nietesdiscussie belandt en het vertrouwen van anderen schaadt.

Bespreek één punt per gesprek, zo blijft de boodschap duidelijk.

Breng de boodschap duidelijk over

Onduidelijke feedback is immers tijdverlies, kan contraproductief werken en zal je neurodiverse collega’s en studenten in verwarring achterlaten.

Geef daarom eerst de redenen voor de feedback. Benadruk daarin de positieve kant: uit feedback kun je leren en groeien in je job en opleiding.

Beschrijf daarna concreet en specifiek het gedrag dat of de fouten die je opgemerkt hebt. Gebruik nooit de woorden ‘altijd’, ‘overal’ of ‘nooit’. (Langeveld, 2004) Zeg dus niet: “Jij komt altijd te laat op het werk.” Wel: “Je was vrijdag en gisteren een kwartier te laat en dat was niet fijn, omdat er elke keer reeds een klant aan het wachten was.”

IMPORTANT
.

Wees eenduidig in je boodschap: formuleer duidelijk of wat je vraagt een suggestie, aanbeveling of verplichting is.

Beschrijf veranderbaar gedrag

Je geeft altijd feedback op iets wat iemand gedaan heeft en niet op hoe de persoon is. Beschrijf alleen gedrag dat iemand kan veranderen. (Langeveld, 2004)

Geef (ook) positieve feedback

Feedback geven betekent zowel het positieve gedrag benoemen als verbeterpunten aangeven. Negatieve feedback wordt vaak beter onthouden dan positieve. Mensen leren nochtans veel meer van duidelijk commentaar op werk dat ze goed gedaan hebben, dan van kritiek op fouten. Daarom wordt vaak de tip gegeven om drie positieve elementen te vernoemen tegenover één verbeterpunt. (Feedback geven aan stagiairs: 9 tips, 2012)

‘Alles wat je aandacht heeft, groeit’ is een belangrijk managementspreekwoord en dat geldt ook voor feedback. Positieve feedback is immers motiverend en vormt een geweldige aansporing voor anderen om het voorbeeld te volgen.

Denk vanuit de ander, maar gebruik de ik-boodschap

Probeer te begrijpen waarom een student of collega iets fout doet of waarom hij of zij bepaald gedrag stelt. Wanneer je dat kunt benoemen, geef je aan dat je hem of haar begrijpt en kun je ook sneller ingrijpen op de eventueel achterliggende problematiek. Spreek de ander aan met een ik-boodschap. Dus niet “jij doet iets verkeerd”, “wij vinden dat …” of “de collega’s klagen over …”, maar “ik zou graag hebben dat je dit anders zou aanpakken”. Bij een jijboodschap schiet de ander vaak in de verdediging, een ik-boodschap is veel minder aanvallend en nodigt je gesprekspartner uit om begrip op te brengen voor jouw kant van de zaak. Geef de ander gerust mee welk gevoel je hebt over zijn of haar gedrag.

Laat je gesprekspartner reageren

Geef de ander de gelegenheid te reageren en laat hem of haar uitspreken. Vraag desnoods om een reactie, zoals: “Begrijp je wat ik bedoel?”. Let ook op je non-verbale gedrag, zorg voor een open, actieve houding.

Vraag om het gewenste gedrag en zoek samen naar oplossingen

Eindigen doe je door duidelijke afspraken te maken om het gedrag te veranderen of om fouten in de toekomst te vermijden. Uiteraard kan dat pas wanneer de ander akkoord is dat het gedrag moet veranderen. Zorg dat je nu tot een ’wij-gevoel’ komt: je hebt samen een probleem, dus zoek je sámen naar oplossingen.

Wanneer de emoties de overhand krijgen, kun je het best het gesprek voorlopig afronden en het de dag erop verderzetten. Ook als de ander je feedback onzin vindt, kun je dit gesprek het best op een ander moment verderzetten. In elk geval blijf je praten. (Langeveld, 2004)

In het beste geval rond je het gesprek af door de nodige afspraken nog eens duidelijk te herhalen. Op die manier worden misverstanden vermeden en benadruk je het belang van die afspraken.

Samenvattend: gebruik de vier G’s Voor het geven van respectvolle en effectieve feedback kun je het best de vier G’s in je achterhoofd houden:

  • gedrag: beschrijf wat je opmerkt;
  • gevoel: beschrijf het effect op je gevoelens;
  • gevolg: benoem wat dit gedrag veroorzaakt;
  • gewenst: geef aan welk gedrag je voortaan wilt zien bij de ander.

Bibliografie

Autisme. (2022). Opgehaald van Autisme Vlaanderen: https://autismevlaanderen.be/autisme

Competeniteprofiel voor stagementoren in ziekenhuizen. (2019). Opgehaald van Huis voor gezondheid: https://www.huisvoorgezondheid.be/wp-content/uploads/2019/04/Competentieprofiel_stagementor_Brussel_nederlandseversie.pdf

(2020). De lerende samenleving. Brussel: Vario.

De toekomst is aan neurodivergente mensen: stuur in godsnaam een ​​​​paar dyslectici naar Schiphol. (2022, juni 17). NRC. Opgehaald van https://www.nrc.nl/nieuws/2022/06/16/de-toekomst-is-aan-neurodivergente-mensen-stuur-in-godsnaam-een-paar-dyslectici-naar-schiphol-a4133731

Feedback geven aan stagiairs: 9 tips. (2012). Opgehaald van Tijdwinst: https://feedbackgeven.nl/feedback-geven-aan-stagiairs-9-tips/

Havighurst, R. J. (1954). Human Development and Education. Longmans.

Hinssen, P. (2022, mei 10). Technisch talent kweken. De Tijd.

Kolb, D. A. (1983). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. FT Press Paperback.

Korthagen, F. &. (2008). Leren van binnenuit: Onderwijsontwikkeling in een nieuwe tijd. Soest: Nelissen.

Langeveld, I. (2004). Feedback geven. Opgehaald van Carrieretijger: https://www.carrieretijger.nl/functioneren/communiceren/mondeling/vaardigheden/feedback-geven

Maenhout, K. (2022, Februari 2). Het gefaal van duaal: waarom het nieuwe leren en werken niet aanslaat. De Standaard.

Riedel, A. M. (2020). A case of co-occuring synesthesia, autism, prodigious talent and strong structural brain connectivity. BMC Psychiatry, 20(342). doi: https://doi.org/10.1186/s12888-020-02722-w

Romans, S. (2021, november 21). Vlaanderen loopt achter in levenslang leren. De Tijd .

SIHO. (2020). Studeren met autisme: Facts & Figures, aandachtspunten & tips . Opgehaald van https://www.siho.be/: https://www.siho.be/sites/default/files/2020-05/Fiche%20autismespectrumstoornis.pdf

Spek, A. (2021, maart 8). Talenten van mensen met een autismespectrumstoornis. Gedragstherapie: Tijdschrift voor Gedragstherapie & Cognitieve therapie, pp. 319-332.

Starr-Glass, D. (2018). Teachable Moments in Human Resource Management: National Culture, Organizational Culture, and Intersectionality. In C. Machado and J.P. Davim (eds.), Organizational Behaviour and Human Resource Management (pp. 23-47). Cham: Springer.

Van Den Nieuwenhof, P. (2020). Welgevormd in de informatiesector. Berchem: VVBAD.

Waarom lid van de VVBAD worden?

  • Deel zijn van het netwerk van experten en collega's
  • Mee de belangen van de informatiesector behartigen
  • Korting krijgen op de activiteiten van de VVBAD
  • Toegang krijgen tot vakinformatie
  • Participeren in de verenigingsbesturen
Word lid
© Vlaamse Vereniging voor Bibliotheek, Archief & Documentatie vzw
Statiestraat 179 | B-2600 Berchem (Antwerpen)
Tel: (+32) 03 281 44 57 | email: vvbad@vvbad.be