Veranderingsmanagement als hefboom voor informatiebeheer
Wie werkt als archivaris heeft het vast al wel gemerkt. Hoe goed het systeem voor informatiebeheer ook is, alles staat of valt met het gedrag van de medewerkers. Zien ze het nut ervan in? Willen en kunnen ze werken volgens de nieuwe regels voor documentenbeheer? Dat ondervond ook Petra als projectleider bij VERA Vlaams-Brabants steunpunt e-government. Daarvoor werkte ze tien jaar als archivaris bij een stad en OCMW, waar ze een hedendaags documentbeheer opstartte en een deponerings- en vernietigingsprocedure ontwikkelde. Daarnaast tekende ze voor verschillende diensten een nieuwe fileserverstructuur uit en legde ze richtlijnen op rond naamgeving van documenten. Voor veel medewerkers was dit een serieuze verandering.
“Per dienst stelden we een contactpersoon aan die verantwoordelijk was voor alles rond documentenbeheer. Dit hielp om de verandering in te voeren. Maar ik voelde dat ik nog meer kennis wou hebben over het begeleiden van organisatieveranderingen. Toen ik in mijn huidige functie startte, verdiepte ik me verder in veranderingsmanagement.” Zo volgde Petra in 2017 een opleiding veranderingsmanagement aan het KU Leuven Instituut voor de Overheid. Eva was de docent en herinnert zich nog dat Petra uit de band sprong. “Meestal zijn de deelnemers van mijn opleidingen HR-managers, stafmedewerkers of leidinggevenden. Petra had als archivaris een ander profiel, maar ze had daarom niet minder belangstelling voor veranderingsmanagement, integendeel.”
Iedereen mee
Als projectleider had Petra snel door dat een project rond informatiebeheer alleen slaagt als iedereen in de organisatie mee is. Iedere medewerker moet verantwoordelijkheid dragen voor het op orde houden van de fileserver, het toepassen van de richtlijnen rond naamgeving van bestanden, enzovoort. In de opleiding hoopte Petra vooral te leren hoe je mensen kunt motiveren om mee te werken aan de hertekening van de fileserver. Vaak ondervinden archivarissen/informatiebeheerders immers weerstand wanneer ze bepaalde veranderingen willen doorvoeren. Het is dus absoluut noodzakelijk om te weten waar de weerstand vandaan komt om er op gepaste wijze mee om te gaan. Soms leeft de misvatting dat het opruimen van de mappenstructuur vooral gericht is op zoveel mogelijk weggooien, of is er onrust omdat medewerkers verwachten dat dit een (te) grote tijdsinvestering vraagt. Het beste is te luisteren naar deze bezorgdheden en ze waar mogelijk te counteren.
Helaas is archief/informatiebeheer een onderwerp dat vaak als laatste op de agenda wordt geplaatst binnen organisaties. Het is dus noodzakelijk om duidelijk te communiceren wat het belang is van hierin te investeren en wat de voordelen zijn, zowel voor de organisatie als voor de medewerkers zelf. Die medewerkers worden immers met het ongemak geconfronteerd dat ze hun manier van werken en hun gewoontes moeten aanpassen.
De vier bouwstenen van verandermanagement
Uit de opleiding veranderingsmanagement stak Petra een aantal nuttige tips op. Grosso modo komt het in veranderingsmanagement neer op vier ingrediënten voor succesvolle veranderingen: Leiderschap, Visie, Communicatie en Planning. Deze vier ingrediënten vormen de rode draad in het boek De lerende Overheidsorganisatie. Veranderingsmanagement in 10 praktijklessen (Platteau, 2018).
Leiderschap: betrokkenheid van het management
Petra: “Leiderschap is heel belangrijk. Als externe kun je niet alles zelf doen. Je hebt mensen nodig in de organisatie die meewerken aan het project. En uit ervaring weet ik dat het managementteam mee moet zijn. Ik werk dus met het managementteam samen en zorg dat alle beslissingen in het project door hen ondersteund worden. Dat gaat van de projectdoelstellingen en het mijlpalenplan tot de regels rond naamgeving en de finale versie van de mappenstructuur. Ik zorg er steeds voor dat dit wordt opgenomen in het verslag van de vergadering om iedereen bij de les te houden.”
Visie : waarom moeten we dit doen?
Naast leiderschap moet er ook een visie zijn op het informatiebeheer. Die visie is organisatiespecifiek en verschilt van bestuur tot bestuur. Er zijn heel wat inspirerende voorbeelden van de Vlaamse overheid, of van steden als Antwerpen en Gent, maar kleine besturen hebben vaak andere noden. Meestal begint het daar bij de basis: een deftige fileserver en mappenstructuur. Het informatiebeheer moet bovendien afgesteld zijn op de beschikbare budgetten en personeelsmiddelen. Een te ambitieuze doelstelling, zoals het opstellen van een informatiebeheersplan, loopt het risico te stranden in de fase van projectplanning. Door te starten met een goed uitgewerkte visie baken je het project af en krijg je zicht op het grotere geheel. Je hoeft niet meteen het hele informatiebeheer op punt te stellen, stap per stap fases afronden is een beter plan. Daarbij moet je de mensen in het verhaal meekrijgen.
In een mappenstructuurproject is het cruciaal dat medewerkers (gebruikers en leidinggevenden) inzicht krijgen in hoe hun mappenstructuur bijdraagt aan het totale informatiebeheer. Je moet een goed antwoord hebben op de vraag “waarom moeten we dit doen?” Je moet met andere woorden kunnen aantonen waarom het zinvol is om moeite en tijd te steken in het nieuwe systeem. Eva: “Een goede visie geeft weer wat de urgentie is. Je moet kunnen aantonen voor welke problemen het nieuwe informatiebeheersysteem een oplossing biedt.” Een tip is om via een bevraging op zoek te gaan naar de problemen die mensen dagelijks ervaren. Voor trajecten rond informatiebeheer hanteren de projectleiders van VERA daarom een intakebevraging over werken op de server. Meestal zijn de tevredenheidsscores zeer laag. As bijvoorbeeld het gebruiksgemak minder dan vijf op tien scoort heb je meteen een goede nulmeting en kun je aantonen waarom het belangrijk is om erin te investeren.
Petra: “Door aan te tonen dat het gebrekkige informatiebeheer een goede samenwerking in de weg staat kun je de urgentie makkelijk bewijzen. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld niet samenwerken omdat ze niet kunnen uitwisselen. Of ze hebben geen toegangsrechten tot elkaars mappen. Als het digitale klassement niet op orde is verliest iedereen veel tijd met het opzoeken van dossiers. Ik wijs ook steeds op de kostprijs van onnodige back-ups. Eigenlijk zou je de kostprijs van een gebrekkig informatiebeheer moeten berekenen en hierover communiceren, want meestal staat men daar niet bij stil, omdat het een verborgen kost is.”
Communicatie : What’s in it for me?
En dat brengt ons meteen bij het derde ingrediënt voor succesvolle veranderprojecten: communicatie. Eva: “In een verandertraject wordt het belang van een goede communicatie vaak onderschat. Het volstaat echter niet een visie te hebben, je moet ervoor zorgen dat mensen in de organisatie op de hoogte zijn van de visie en er begrip voor hebben. Je mag ook niet denken dat een eenmalige informatieronde volstaat. Communiceren houdt tweerichtingsverkeer in. Je moet je oor te luisteren leggen bij hoe de mensen het systeem gebruiken, waar hun noden zijn, enz. Idealiter betrek je hen zoveel mogelijk bij het proces, want zij zullen ermee moeten werken.”
In veranderingsmanagement gaat veel aandacht naar het opmaken van een communicatieplan. Wat je niet mag doen is denken dat lange handleidingen of elektronische nieuwsbrieven volstaan om mensen mee te krijgen. Een doordacht communicatieplan bekijkt eerst welke de verschillende doelgroepen zijn en stemt de communicatieboodschap daarop af. Voor het management moet je immers een andere communicatiestrategie hanteren dan voor administratieve medewerkers. Vervolgens kun je nadenken over de verschillende communicatiekanalen. Het best is om verschillende kanalen te gebruiken en zeker de face-to-facecommunicatie niet te verwaarlozen.
Petra: “Ik tracht altijd een communicatiestijl te gebruiken die past bij de doelgroep en gebruik een mix van zakelijk en creatief. Mensen die verantwoordelijk zijn voor de implementatie van een nieuwe mappenstructuur zeggen vaak “ze luisteren toch niet!” Wie ervaringen heeft met organisatieveranderingen weet dat dit vaak klopt. Het is moeilijk om een duurzame gedragsverandering bij mensen te bekomen. Het is daarom belangrijk om op zoek te gaan naar een boodschap die aansluit bij de behoeften van de verschillende medewerkers. Mensen willen weten: what’s in it for me? Welk voordeel gaat de nieuwe manier van werken voor mij persoonlijk opleveren? Voor een boekhouder zal dat eerder zijn in orde zijn met de wetgeving, terwijl iemand van de sportdienst misschien eerder gevoelig is voor een vlotte organisatie van evenementen.
Het moet tevens duidelijk zijn voor iedereen hoe het systeem gebruikt moet worden. Zet bijvoorbeeld alle regels rond naamgeving voor mappen en bestanden op een gemakkelijk toegankelijke plaats op het intranet, of deel posters of muismatten uit waarop alles in één oogopslag zichtbaar is. Wat je ook doet, zorg ervoor dat de regels zichtbaar zijn en gebruik verschillende communicatiemiddelen. Herhaling is het sleutelwoord. Net zoals duidelijkheid. Petra: “Om de spelregels van het nieuwe mappensysteem uit te leggen aan de medewerkers maak ik graag gebruik van dit onderscheid: is het een moetje of een magje? Dit blijft wel hangen bij de meesten.”
Om de medewerkers te overtuigen van het nut van een nieuwe mappenstructuur of digitaal archief, maak je best gebruik van cijfermateriaal. Petra: “Als je bij een klant kunt aantonen dat van de zoveel gigabites aan documenten op de server de laatste twee jaar bijvoorbeeld slechts 55 à 70 procent geopend werd, en dat waarschijnlijk slechts tien à twintig procent van dat materiaal echt permanent bewaard moet worden, dan is dat wel een krachtige boodschap dat er iets gedaan moet worden aan het archiefbeheer. Ik gebruik graag de metafoor van een zolder. Als de zolder vol zit, dan ruim je op en dan doe je dingen weg. Je koopt niet het huis van de buren om extra ruimte te hebben. Dezelfde logica zou je moeten hanteren met digitale informatie.”
Planning: stap voor stap het einddoel bereiken
Het vierde ingrediënt van veranderingsmanagement ten slotte is planning. Planning verwijst naar het uitstippelen van een gefaseerd traject waarbij niet alleen de huidige en gewenste situatie in kaart gebracht moet worden — dit is de visie — maar ook de weg ernaartoe. Dat is in feite het harde projectmatige aspect van de verandering, waarbij gewerkt wordt met een timing, mijlpalen, verantwoordelijkheden worden toegewezen aan een projectteam, een stuurgroep wordt samengesteld, enzovoort. Belangrijk is om het einddoel steeds voor ogen te houden. Maar eveneens belangrijk is om mensen te betrekken bij het vormgeven van dit einddoel. De manier waarop je mensen betrekt in het proces is iets dat je op voorhand goed moet overdenken.
Een projectmatige aanpak zorgt ervoor dat de scope duidelijk is: wat doen we nu en wat is voor een volgend project. Petra: “Ik zeg altijd: voetje voor voetje ga je de wereld rond, stap voor stap”. Er is vaak wat onnodige schroom bij veel informatiebeheerders om doelstellingen en timing te concretiseren. Het opvolgen en aftoetsen bij het managementteam gebeurt vaak niet, waardoor projecten verzanden in de dagelijkse sleur van de dingen.
Conclusie: kennis van veranderingsmanagement is een must voor de hedendaagse archivaris
De ervaring van Petra als projectleider bij VERA toont aan dat je als archivaris een meerwaarde hebt voor het begeleiden van organisaties bij hun informatiebeheer. Zeker wanneer je je expertise aanvult met inzichten vanuit veranderingsmanagement. Bovendien zal de vraag naar een goede digitale archivering in de toekomst alleen maar toenemen. Niet alleen omdat het bijhouden van digitale informatie op servers geld kost (economisch argument), maar ook om in overeenstemming te zijn met (nieuwe of complexe) wetgeving zoals openbaarheid van bestuur en de regels rond privacy en gegevensverwerking (legaal argument).
Als archivaris/informatiebeheerder beschik je over unieke competenties waardoor je veel kunt betekenen voor organisaties. Maar dan moet je ze wel kunnen versterken met digitale competenties én met inzicht in het menselijke aspect van veranderingen.