Openbare bibliotheken vervullen een belangrijke maatschappelijke rol. Bij bibliotheken is deze rol grotendeels bekend, maar is dit ook het geval bij de Vlaamse lokale besturen? En hoe kunnen bibliotheken dit bewerkstelligen of stimuleren? Onbekend is immers onbemind. In dit artikel bespreken we een methode waarmee de Vlaamse bibliotheken hun maatschappelijke meerwaarde en zo ook hun rol als bevoorrechte lokale partner, (meer) in de verf kunnen zetten.

De maatschappelijke rol die bibliotheken vervullen is belangrijk voor hun toekomstige overleving. Deze rol garandeert immers een gerechtvaardigd bestaan en zo ook een hiermee samenhangende financiering. Een stevige vinger aan de maatschappelijke pols houden, is dan ook cruciaal. Maar, de vinger alleen volstaat niet. Een gerechtvaardigd bestaan vergt immers ook de formulering van strategische prioriteiten die op een concrete, heldere en directe manier verwijzen naar de beleidsmatige uitdagingen en ambities van lokale besturen. De maatschappelijke rol wordt daardoor voor iedereen zichtbaar.

Maatschappelijke ambities en geleverde inspanningen zichtbaar maken is echter geen sinecure. Zowel de medewerkers van de bibliotheek als het lokaal bestuur hanteren immers een eigen (beleid)rationaliteit en vakjargon. Wat hierbuiten valt, wordt door de ‘ander’ zelden opgemerkt. Gezien en geapprecieerd worden, is dan ook vaak een kwestie van de eigen bijdrage te herformuleren naar de leefwereld van de ander, kortom ‘hertalen’. Wie hierbij het initiatief neemt, legt de fundamenten voor een gedegen toekomstig partnerschap.

De inspirerende mosterd

De vraag rijst: hoe kunnen bibliotheken zo’n strategische hertaling of koppeling realiseren? Welke methode kunnen ze daarbij gebruiken?

In de strategische managementliteratuur bestaat er geen pasklaar antwoord. De methode moet dan ook grotendeels zelf worden ontwikkeld. Een bruikbare voorzet wordt evenwel gegeven in recent onderzoek gerealiseerd door de Universiteit Antwerpen in opdracht van Cultuurconnect. In dit exploratief onderzoek over zogenaamde strategische partnerschappen, wordt er onder meer na gegaan ‘of’ en ‘hoe’ de strategische prioriteiten van een tiental Vlaamse bibliotheken aansluiten bij de strategische prioriteiten van hun respectievelijke stad of gemeente. De deelnemende bibs verschillen onderling sterk in omvang en beleidsmatige context. Concreet gaat het om de bibliotheken van Balen, BoortmeerbeekHaacht, Dendermonde, Geel, HemiksemSchelle, Knokke-Heist, Kortrijk, Maaseik, Sint-Niklaas en Turnhout. Het identificeren van strategische parallellen of koppelingen gebeurt aan de hand van experimentele focusgroep gesprekken, telkens gerealiseerd door de respectievelijke hoofdbibliothecaris en minimaal één staflid van de desbetreffende bibliotheek. In totaal namen 26  bibliotheekmedewerkers deel aan de oefening. Aangezien meerdere focusgroepgesprekken tegelijkertijd plaats grepen, waren er ook momenten voorzien waarop de deelnemers van verschillende bibliotheken aan mekaar feedback gaven over het verloop en het resultaat van de oefening. Dit zorgde alvast voor extra leereffecten.

Een experimentele werkwijze

De experimentele focusgroepgesprekken verlopen volgens een op voorhand uitgewerkt script. Het script bestaat uit drie delen met telkens de nodige instructies, tips, ondersteunende documentatie en een tabelmatig format om de antwoorden van de bibliotheken op een overzichtelijke en beheersbare wijze weer te geven. In een eerste deel wordt aan de deelnemers gevraagd om (i) de strategische prioriteiten van hun stad of gemeente zo volledig mogelijk op te lijsten. In een tweede deel wordt hetzelfde gevraagd van (ii) de eigen bibliotheek en het Lokaal Cultuurbeleid.

In een derde deel wordt er gevraagd om parallellen en gelijkenissen te ontdekken tussen (i) en (ii). Bijkomend wordt er gevraagd om (iii) deze gelijkenissen of ‘koppelingen’ grondig te beargumenteren (i.e. wat is er gelijk en waarom?) alsook (iv) aan te geven of de deelnemers weten of de lokale beleidsverantwoordelijken van hun stad of gemeente deze gelijkenissen kennen (i.e. over welke informatie en/of signalen beschikken we momenteel?). Afsluitend wordt er ook gevraagd om aan te geven (v) hoe de bibliotheken deze strategische prioriteiten concreet willen realiseren (i.e. via welke acties en met welke partners?).

Ten slotte worden de ingevulde scripts door de onderzoekers geanalyseerd. Hierbij wordt de verzamelde informatie verder geordend, gegroepeerd, geduid en geïnterpreteerd.

Wanneer we enerzijds stil staan bij de wijze waarop de betrokken bibliotheken de strategische prioriteiten van hun stad of gemeente oplijsten, dan noteren we een drietal interessante bevindingen. Anderzijds registreren we met betrekking tot de parallellen of geïdentificeerde koppelingen, een achttal bijkomende inzichten.

Beperkte strategische voelsprieten

De communicatiekanalen waarmee de betrokken deelnemers de strategische prioriteiten van hun lokaal bestuur vernemen, blijven beperkt tot de ‘normale’ of reguliere beleids- en informatiekanalen, dit wil zeggen de hiërarchische gezagslijnen en de formele overlegstructuren van de bibliotheek (i.e. formele nota’s, verslagen en beleidsdocumenten). Soms worden er afzonderlijke of bijkomende mondelinge informatiesessies georganiseerd, maar dat is uitzonderlijk. Hetzelfde kan gezegd worden van persoonlijke, informele contacten met ambtelijke en/of politieke beleidsverantwoordelijken van het lokaal bestuur. Daarnaast is het interessant om te vermelden dat sommige deelnemers enkel beschikken over informatie die de stad of gemeente verstrekt aan inwoners. Dit heeft logischerwijze tot gevolg dat deze  bibliotheekmedewerkers zich doorgaans weinig betrokken voelen bij de strategische prioriteiten van hun lokaal bestuur.

Deze eerste vaststelling suggereert een tweetal ‘lessons learned’. Om een volledig beeld te krijgen van de lokale strategische prioriteiten, is het belangrijk om de informatieverzameling niet (enkel) te beperken tot de normale, reguliere beleids- en informatiekanalen. bibliotheken zouden meer initiatief en creativiteit aan de dag moeten leggen om de bestaande voelsprieten te verruimen met bijvoorbeeld persoonlijke relaties en duurzaam opgebouwde contacten binnen de ruimere, lokale netwerken. Zo krijgen de bibliotheken ook een zicht op eventuele op til zijnde veranderingen waarop ze dan tijdig kunnen anticiperen. Aanvullend is het ook belangrijk om de interne communicatie voldoende te activeren om zo een sterk engagement en commitment vanwege de integrale bibliotheekstaf te bekomen. We zien hierbij een belangrijke ‘liaison’ rol voor de hoofdbibliothecaris of directeur die niet enkel de lokale prioriteiten tijdig en op een begrijpelijk wijze overmaakt aan de eigen medewerkers, maar evengoed navraag doet over welke informatie de medewerkers hierover graag extra wensen te bekomen. Kortom, een uitgesproken tweerichtingsverkeer.

Een brede strategische blik …

Vooral de strategische prioriteiten die direct gekoppeld kunnen worden aan de eigen  bibliotheekdoelen (bijv. eenzelfde formulering) zijn logischerwijze het beste gekend. Maar, de kennis van de bibliotheek deelnemers reikt ook verder. Zo identificeren ze finaal een relatief breed scala van lokale strategische prioriteiten. Indien dit scala wordt vergeleken met de informatie die de onderzoekers zelf hebben verzameld over de strategische prioriteiten van de betrokken lokale besturen (i.e. via interviews en documentanalyses), dan valt het op dat enkel een beperkt aantal prioriteiten minder of niet aan bod komt in de oefening. Concreet gaat het bijvoorbeeld om: (i) variante geografische reikwijdtes van lokale ambities (bijv. een focus op de stad versus de regio) en (ii) variante vormen van gebiedsgerichte (her)ontwikkeling en/of uitbreiding (bijv. een focus op het centrum, op grote industrieterreinen en/of op groene zones).

In het kader van deze tweede vaststelling is het belangrijk om te wijzen op het belang van een brede strategische blik. Enkel op deze wijze hebben bibliotheken immers een zicht op de mogelijke inzet of koppeling van de eigen  bibliotheekprioriteiten aan deze lokale prioriteiten. bibliotheken oordelen best niet te snel over het ‘wel’ dan ‘niet’ relevant zijn van een bepaalde lokale prioriteit. Zo is het opmerkelijk dat er blijkbaar weinig kennis is over de gebiedsgerichte strategische prioriteiten, alhoewel deze toch (zeer) belangrijk kunnen zijn voor de eigen bibliotheek filialenwerking.

… maar, oppervlakkige strategische impressies

De deelnemers kennen dus doorgaans de strategische doelen en prioriteiten van hun lokaal bestuur. Maar, de volledigheid en duidelijkheid ervan varieert. Soms zijn alle strategische prioriteiten goed gekend, maar soms zijn ze enkel in grote lijnen en/of gedeeltelijk gekend. In verband met de duidelijkheid wordt er door de deelnemers eveneens melding gemaakt van “vage” en “grijze” doelen (bijv. “we weten niet precies wat het lokaal bestuur hiermee eigenlijk bedoelt”). De deelnemers maken verder vooral gebruik van korte trefwoorden, thema’s en/of gebalde slagzinnen in plaats van precieze, nauwgezette formuleringen. Soms wordt er eenvoudigweg verwezen naar een beleidsdomein waarrond hun stad of gemeente “iets” onderneemt (bijv. “iets rond welzijn”, “iets rond economie”). Hierdoor is het later in de oefening niet vanzelfsprekend om niettegenstaande het brede scala, voldoende parallellen met de eigen  bibliotheekprioriteiten te ontdekken. Daarvoor is er immers meer concrete en gedetailleerde informatie noodzakelijk.

Kortom een volgende lesson learned heeft betrekking op het belang van diepgaande, specifieke en genuanceerde kennis over de lokale strategische prioriteiten. Hierdoor mag de kennis vanwege de bibliotheken zich zeker niet beperken tot trefwoorden, algemene thema’s en gebalde slagzinnen. Strategische impressies volstaan dus niet.

Een moeilijke en intensieve oefening

De betrokken  bibliotheekmedewerkers ervaren deze oefening doorgaans als moeilijk. De redenen hiervoor zijn tweeërlei. Enerzijds is deze oefening voor hen vrij nieuw en missen ze de nodige koppeling ervaring (bijv. “Dat hebben we nog nooit gedaan”, “Interessant, maar dit doen we voor de eerste keer”). Anderzijds beschikken ze niet over sommige, door hen als cruciaal ervaren achtergrondinformatie (bijv. het strategisch meerjarenplan van de stad of gemeente, interne beleidsnota’s van het lokaal bestuur, informele contacten en toelichtingen door beleidsverantwoordelijken). Kortom, de tijdens de oefening gemaakte koppelingen zijn geenszins volledig, maar geven wel een interessante aanzet.

Op basis van deze bevindingen, is het belangrijk om te zorgen voor een soort van leertraject waarbij de bibliotheken systematisch ervaringen ontwikkelen in het maken van een strategische koppeling. Oefening baart kunst. Een dergelijk leertraject past tevens bij een meer algemene professionalisering van de  bibliotheekbestaffing. Daarnaast is het opnieuw belangrijk om te zorgen voor een versterking van de eigen strategische voelsprieten.

Een bescheiden eerste oogst

Op het einde van de oefening wordt er slechts een beperkte set van strategische koppelingen gegenereerd, zeker in vergelijking tot de aanzienlijke set van strategische  bibliotheekprioriteiten en het relatief brede scala van geïdentificeerde strategische prioriteiten van de betrokken steden of gemeentes. Mogelijks weerspiegelt deze beperkte set de hiervoor aangehaalde kennis in overwegend krachttermen en grote krijtlijnen, alsook de eerder gesignaleerde moeilijkheidsgraad van de oefening (bijv. “hoe kunnen we ook minder voor de hand liggende parallellen ontdekken”, “hoe kijken we verder dan wat vanzelfsprekend is” ?).

Kortom, indien een rijkere oogst wenselijk is, dan dienen bibliotheken gelijktijdig te sleutelen aan een meer diepgaande, specifieke en genuanceerde kennis over de lokale strategische prioriteiten en aan de opstart van een leertraject.

De twee meest opvallende lokale prioriteiten

De meeste koppelingen hebben betrekking op twee soorten van strategische prioriteiten van de stad of gemeente, namelijk (i) het realiseren van een efficiënte of financieel verantwoorde en betaalbare dienstverlening, en (ii) het belang van de zogenaamde zachte sectoren — waaronder cultuur — voor een sterke sociale cohesie en een leefbare samenleving. Dit is dus alvast de beleidsmatige boodschap van het lokaal bestuur die de meeste  bibliotheekmedewerkers zeker hebben genoteerd en kennen.

Op basis van deze vaststellingen kunnen we voor bibliotheken twee ‘lessons learned’ formuleren. Enerzijds kunnen we nogmaals het belang van een voldoende brede blik benadrukken. Anderzijds moeten bibliotheken ook oplossingen zoeken voor onderling tegenstrijdige koppelingen: enerzijds sterk besparen en anderzijds de rol van de zachte sector opnemen en zelfs vergroten is bijvoorbeeld geen evidentie. Het is dan ook belangrijk dat bibliotheken dergelijke vaststellingen aangrijpen om duidelijke standpunten en keuzes vanwege het lokale bestuur te bekomen. Zelf initiëren en beargumenteerd onderhandelen is dan ook de boodschap.

De drie meest aangehaalde bibliotheekprioriteiten

De meeste koppelingen hebben daarnaast betrekking op drie soorten van strategische bibliotheekprioriteiten, namelijk (i) de sociale en/of menselijke focus, (ii) de vormende en ontwikkelingsgerichte focus , en (iii) de organisatiekundige en beleidsmatige focus. Onder de sociale en/ of menselijke focus van de bibliotheek vallen de ambities inzake de ontmoeting, de laagdrempelige en inclusieve dienstverlening, alsook de emancipatie of het ‘empowerment’ van specifieke groepen binnen de samenleving (bijv. vereenzaamde ouderen, nieuwkomers en kinderen). De vormende en ontwikkelingsgerichte focus van de bibliotheek heeft daarentegen betrekking op de informatiefunctie inclusief de digitalisering en mediawijsheid, de kennisfunctie inclusief de taal- en leesontwikkeling en de meer algemene cultuureducatie. Onder de organisatiekundige en beleidsmatige focus van de bibliotheek vallen de ambities omtrent het personeelsbeleid, de interne organisatie inclusief beleidsprocessen, de samenwerkingsverbanden met externe partners, en de buurt- en wijkwerking via de bibliotheek filialen.

Doorgaans wordt de hiervoor aangehaalde aandacht van het lokaal bestuur voor de zachte sectoren gekoppeld aan (i), en voor de efficiëntie doelen aan (iii). Opnieuw kunnen we hier de nood aan een voldoende brede blik benadrukken. Om hun maatschappelijke rol en belang in de verf te zetten is een omvangrijke set van ‘koppelbare’ prioriteiten immers belangrijk. Maar, het groeperen en bundelen van deze rollen in strategische ankerpunten is daarbij aangewezen. Op deze wijze wordt de essentie en de onderlinge samenhang of kruisbestuiving immers voor iedereen zichtbaar en beheersbaar. Daarnaast is het aangewezen dat bibliotheken de uitdaging aangaan om ook minder voor de hand liggende invullingen van hun rol en zo koppelingen te maken.

Zoeken naar de onderliggende ‘missing link’

De redeneringen en argumenten bij de koppelingen zijn niet altijd helder en zo voor derden - waaronder de onderzoekers en het lokaal bestuur - begrijpelijk en navolgbaar. Dit heeft vermoedelijk opnieuw te maken met het relatief nieuwe karakter van de oefening waardoor de redeneringen en argumenten het resultaat zijn van een zoekend, aftastend en moeizaam leerproces. Maar, de onderliggende redeneringen en argumenten worden wel opgelijst en vormen tijdens de oefening het voorwerp van pittige groepsdiscussies, zowel binnen eenzelfde bibliotheek als tussen verschillende bibliotheken. In dit opzicht wordt er door de deelnemers weldegelijk actief nagedacht over het wel en niet bestaan van strategische koppelingen.

Omwille van de overtuigingskracht, is het belangrijk dat bibliotheken hun redeneringen en argumenten van de strategische koppeling voldoende uitklaren. Dit heeft gevolgen voor de externe communicatie van de bibliotheek: hoe kunnen we onze maatschappelijke rol ten aanzien van derden (meer) zichtbaar maken en zo kracht bijzetten?

Beperkte en passieve strategische zendmasten

De antwoorden op de vraag of het lokaal bestuur de door de bibliotheken gemaakte koppelingen (her)kent, bevatten vaak percepties, vermoedens en twijfels die (nog) niet systematisch door de   bibliotheekmedewerkers zijn afgetoetst op hun feitelijkheid. Dit wijst mogelijks op een gebrekkige informatiedoorstroom vanuit het lokaal bestuur en/of op een eerder passief in plaats van proactief  bibliotheekbeleid ter zake. De medewerkers nemen immers zelden het initiatief om de verschillende beleidsverantwoordelijken van het lokaal bestuur systematisch, expliciet en pro-actief te bevragen.

Slechts bij een vierde van de gemaakte koppelingen wordt door de deelnemers aangegeven dat het lokaal bestuur deze koppelingen weldegelijk (her)kent. Voor alle overige koppelingen varieert het antwoord van “gedeeltelijk”, naar “niet” en naar “onbekend, we weten het niet”. Deze antwoorden weerspiegelen alvast een aanzienlijk scepticisme vanwege de   bibliotheekmedewerkers tegenover de bekendheid en/of herkenning van de strategische gelijkenissen door de beleidsverantwoordelijken van het lokaal bestuur. Maar, niettegenstaande dit scepticisme worden er momenteel door de  bibliotheekmedewerkers geen initiatieven genomen om dit zelf verder te onderzoeken, laat staan te remediëren (zie ook hiervoor) Indien dit aanzienlijk scepticisme wordt vergeleken met de informatie die de onderzoekers zelf hebben verzameld over de bekendheid bij de betrokken lokale besturen (i.e. via interviews en documentanalyses), dan valt het op dat het scepticisme in de feiten grotendeels wordt bevestigd, met een logische uitzondering weliswaar van de schepen voor cultuur (i.e. politiek) en de cultuurbeleidscoördinator (i.e. ambtelijk). Op basis van deze ervaringen wordt het opnieuw duidelijk dat bibliotheken het lokaal bestuur ‘actiever’ moeten bewerken via informatieverstrekking en overleg. Het is niet aangewezen dat bibliotheken afwachten en/of sceptische vermoedens koesteren, zonder deze feitelijk af te toetsen en desgewenst te remediëren. De vaststellingen over de sterke en zwakke zendmasten van hierna geven alvast enkele tips over hoe dit concreet kan gebeuren.

Over sterke en zwakke zendmasten

Het aanwezige scepticisme kent bij nader onderzoek diverse oorzaken. Op basis van een verdere analyse van de antwoorden en het gevoerde debat ter zake, stellen de onderzoekers vast dat een vertrouwen of laag scepticisme vanwege de  bibliotheekmedewerkers gebaseerd is op (i) de expliciete, vaak letterlijke vermelding van de koppeling in het strategisch meerjarenplan van het lokaal bestuur (bijv. “ze weten het want het staat er in, we hebben het gelezen”) ,(ii) het co-auteurschap van de bibliotheek in beleidsdocumenten van het lokaal bestuur (bijv. “we weten het want we hebben het samen met hen geschreven”), (iii) aanwezige, actieve communicatiestromen vanuit de bibliotheek naar het lokale bestuur (bijv. “ze weten het want we hebben ons beleidsplan doorgestuurd en besproken”), (iv) actieve lidmaatschappen van lokale beleidsverantwoordelijken in de beleidsorganen van de bibliotheek (bijv. “ze weten het want ze zetelen in onze adviesraad”) en (v) de bekendheid van de bibliotheek bij de verschillende stadsdiensten en/of partners van het lokale bestuur (bijv. “ze weten het via deze contactpersonen of ambassadeurs van de bibliotheek”).

Een aanzienlijke scepsis daarentegen heeft te maken met (i) een afwezige, zeer beperkte en/of verouderde kennis bij de lokale beleidsverantwoordelijken over de hedendaagse rol en werking van de bibliotheek (bijv. “ze zien de bibliotheek nog steeds als een uitleenfabriek”), (ii) een beperkt engagement of interesse van de lokale beleidsverantwoordelijken voor de bibliotheek op zich en als partner in het bijzonder (bijv. “ze liggen niet wakker van ons”, “de bibliotheek wordt vergeten als partner”) en (iii) een sterk verkokerde beleidsvorming (bijv. “enkel de schepen voor Cultuur kent de bibliotheek, maar dat is alles”).

Wanneer we deze bevindingen omzetten naar ‘lessons learned’, dan kunnen bibliotheken hun zendmasten versterken door (i) een expliciete (“letterlijke”)vermelding van de koppeling te voorzien in het strategisch meerjarenplan van het eigen lokale bestuur ,(ii) het co-auteurschap op te nemen in de strategische beleidsdocumenten van het lokale bestuur, (iii) een meer (actieve) communicatiestroom op gang te brengen vanuit de bibliotheek naar het lokale bestuur (zie ook hiervoor), (iv) (actieve) lidmaatschappen te voorzien van lokale beleidsverantwoordelijken in de beleidsorganen van de bibliotheek en (v) te sleutelen aan de bekendheid van de eigen bibliotheek bij de verschillende stadsdiensten en/of partners van het lokale bestuur. Aanvullend kunnen de zendmasten evenzeer versterkt worden door (i) een uitgebreide en geactualiseerde kennis bij alle lokale beleidsverantwoordelijken over de hedendaagse rol en werking van de bibliotheek te bewerkstelligen, (ii) de rol als strategische partner bij de lokale beleidsverantwoordelijken in de verf te zetten en concrete engagementen ter zake te initiëren, en (iii) mee de schouders te zetten onder een horizontale, nietverkokerde beleidsvorming.

Storingen en ruis in de ether

De moeilijkheden die de deelnemers signaleren met betrekking tot de realisatie van de oefening hebben ten slotte niet enkel te maken met een ontbrekende ervaring of informatie.

Op basis van de gevoerde discussies blijkt dat de moeilijkheden ook worden veroorzaakt door (i) de sterk gefragmenteerde Beheers- en Beleidscyclus (BBC) context waardoor “een kat haar jongen niet meer terug vindt” (bijv. “ de koppelingen zijn moeilijk traceerbaar, alles wordt uit mekaar gehaald”), (ii) een wezenlijke onverzoenbaarheid tussen en binnen de prioriteiten van het lokaal bestuur en de bibliotheek (bijv. “de één gebruikt een regio focus, de ander een lokale focus”, “het lokaal bestuur benadrukt tegelijkertijd een grote mate van efficiëntie en een ruime, kwaliteitsvolle dienstverlening wat in de feiten moeilijk combineerbaar is”) en (iii) een onderliggende moeizame of prille samenwerking tussen de verschillende stadsdiensten inclusief partners die volgens de deelnemers samen hangt met de financiële saneringen (bijv. “iedereen zoekt naar koppelingen met mekaar, maar dit moet wel financieel haalbaar blijven, anders worden de koppelingen snel afgevoerd”).

In het licht van deze laatste reeks bevindingen is het duidelijk dat bibliotheken hun maatschappelijke rol en de daarbij horende strategische koppelingen enkel kunnen realiseren wanneer ze hun bliken actieveld ten aanzien van het lokale bestuur voldoende uitbouwen en opentrekken. De integrale lokale context bepaalt immers het succes van de hele oefening.

Conclusie

De werkwijze en ervaringen uit het onderzoek van de Universiteit Antwerpen leveren inspiratie voor de ontwikkeling van een methode die het strategisch partnerschap tussen de bibliotheken en hun respectievelijke Vlaamse lokale besturen kan versterken.

Het lijkt ons aangewezen om deze methode ook in de toekomst verder te ontwikkelen alsook te gebruiken en zo ter beschikking te stellen van alle bibliotheken die hun strategische beleidsvorming inclusief een strategisch partnerschap concreet vorm willen geven. De motieven hiervoor vinden we terug in de gevoerde discussies. Enerzijds is er het ruimer kader waarbinnen deze methode past, namelijk de ontwikkeling van een professioneel beleidsinstrumentarium alsook de hierbij horende professionele competenties en antennefunctie van bibliotheekmedewerkers in een (steeds) veranderende samenleving. Anderzijds zijn er de concrete, beleidsmatige uitdagingen voor de bibliotheken die volop zoekende zijn naar hun ‘nieuwe’ positie in een volwaardig strategisch partnerschap met hun lokaal bestuur.

In deze bijdrage leveren we alvast enkele concrete adviezen en lessons learned om dit alles in goede banen te leiden.